2010年秋に外資系企業同士で合併することが決まり、合併の3～4ヵ月前から私が所属する組織の統合準備チームが立ちあがりました。異なる組織文化を二社が話し合いながら新しい文化を創造していくこと、そしてシステムも仕事のしかたも異なる実務をどう統合していくか、その二本柱をミッションに動きだしました。私も、このチームメンバーの一人でした。
まず取り組んだのは、物理的に二社の人と人が顔を合わせる機会を増やすこと。互いの本社も東京と大阪で離れていましたから、多少経費はかかっても出張を増やしたり、一緒にやるタスクをつくったり、テレビ会議を増やしたり。けれど、特に実務面については、いくら話し合っても「どこが合わせられるか、合わせられないのか」といった終わりのない議論になってしまう。しかも、その時はまだ海外本社の手順も統合されていませんでしたから、困るのは現場です。そのため、強制的にまずは片側に合わせるようにし、そこから二つのやり方のいいところを合わせて新しいものをつくっていくことができないか、というやり方を模索しました。結果的には、このプロセスとは別の事情で、業務フロー自体を見直しアウトソースも取り入れることになり、まったく新たなモデルを創ることになったのですが…。
職場をどうしたい、というよりは、合併という大きな波のなかでどう新たな企業文化、組織文化を創っていくかという大きな課題を必然的に抱えていたのです。

2010年の正式合併の3ヵ月前に、二社それぞれの部署から数名の社員をアサインして、不安の解消と新しい組織文化の創造を担うチームを作りました。チーム活動のグランドデザインをあれこれ思い悩んでいた時、以前から注目していたスコラ・コンサルトさんが「ワークコラボレーションの７段階」を定義していることを思い出しました。そこで、スコラ・コンサルトさんにアサインした社員達を対象に研修を依頼し、チーム活動のゴールイメージとワークコラボレーションの７段階を一段ずつ上がっていくための具体的な活動内容を決めていきました。
異なる文化を持つ二社の合併という背景があるなかで、この７段階はシンプルで、共通の指標とするにはもってこいのものだと思いました。そこで、このレベルを上げる活動に取り組み、現在も継続中です。しかし、個人の主観では「なんとなく、チームワークはよくなったように思う」というレベルになっていても、「なんとなく」の感覚では、共通の指標にはならない。この感覚を共通指標として見える化できればいいのに、と思っていた矢先に、ワークコラボレーション・レビューのシステム化を知り、さっそく実施することにしたのです。

管理職で実施した「ワークコラボレーション・レビュー」の結果は、管理職会の場を使ってレビューしました。前述した、管理職合宿研修の直後です。つまり、「ワークコラボレーション・レビュー」の実施→管理職合宿研修→管理職会でのレビューという流れで、短期間のあいだに実施したことになります。ジブンガタリで互いを深く知った後だったからか、「ワークコラボレーション・レビュー」の結果をひじょうに素直に議論し、受けとめることができたように思います。

「ワークコラボレーション・レビュー」結果の分析については、スコラ・コンサルトさんのプロセスデザイナーの見解がとても役立ちました。データを観ると、レベル３（理解する）とレベル４（目的を共有する）が極端に低く、レベル７（新たな価値創造）は高いという状態でした。私たちは、それまでレベル７が高いことから問題はさほどない、と思っていました。しかし、目的共有ができていない状態で、なぜ、新たな価値創造ができるのか。ここで得た新たな気づきでした。

管理職全体のワークコラボレーション・レビューの結果

その後、部署内の全社員約90名で実施するために、この管理職のレビュー結果を全体会議で報告しました。「私たち管理職の実態は、実はこんな状態だった」と素直に報告し、全体でやらせてくれと話しました。そして、全社員で実施し、結果はほぼ管理職と同じ傾向のデータとなりました。

2014年から、「目的を大切にしよう」という活動を始めました。これは、それまでのコミュニケーション推進からワークコラボレーション促進へと、方向性を切り替えたと言えます。コミュニケーションもコラボレーションも、ビジョンに向かい、一人では成し得ない仕事を達成するという目的は同じかもしれません。しかし、これをもっと明確に意識してもらうために、「ワークコラボレーションができたらこんなにいい姿になれる」ということを、目的を共有することで認識できるようにしたいと考えたのです。レビュー結果から、「目的が共有できていない状態で、仕事でのコラボレーションができるはずがない」という気づきを得たことがこの活動のきっかけとなりました。
当初は、恥ずかしながら管理職のあいだでも「目的と目標はどう違うの？」という状態で、あわてて調べたりしていました。組織で目的を共有するというのは、そう簡単ではありません。人は、皆、それぞれ異なる考え方や視点を持っています。思いこみでやっていても、言葉はすれ違ってしまう。だから、組織で共有することは次の段階とし、まずは個々の目的を言葉にして伝え、知り合うことに力を入れることにしました。目標はなんとなくわかり合っていても、目的はほとんど伝え合っていなかったり、そもそも、目的を意識したことがない、という人も多くいます。だから、まず自分で「なぜ、何のために、自分はこの仕事をするのか」という自分自身の目的を持ち、それを互いに話し合うことから始めました。相手の目的を知ることで、自分としては相手の目的にどう貢献できるかを考える機会としたのです。
部下は、当然ながら戸惑います。試みとして各管理職が、自分の担当以外の一般社員に説明してみました。さらに、年間の業績目標を設定する際、目的を記載することにしました。それまでは上からくる目標をブレイクダウンして自己目標として設定するのみだったところに、課レベルでは目的と目標をつなげて表すようにしました。それでも、目的をどう表現すればいいのか、その粒度感がわからない人が多々。説明資料をつくり、何度も面談を繰り返し、理解を促していきました。