このモデル例は、ワークコラボレーション・レビューの集計データと
スコラ・コンサルトの組織風土改革支援の経験知を合わせて見出したものです。
とくに当てはまる組織が多いであろうと思われる３つのモデルをご紹介します。
言うまでもなく組織はそこで働く人たちが創っており、まったく同じ組織風土を持つ、ということはありえません。
モデル例は、「こういう型に分類される」ということではなく、
「こういう傾向にある組織が多い」という参考情報として、ご活用ください。
成功したビジネスモデルを持ち、現状は業績が安定している（倒産する心配がない）企業、人事異動が少なく同質性が高い組織等に多く見られる。個々人が問題意識を持つことがあっても、それを指摘して取り組むことが評価されないこと、また、その問題を解決しなくても今は困ることがない、という環境から、結果、組織の現状を否定するような言動は表に出てこなくなる。
本音でコミュニケーションができていない可能性がある
組織の現状を強く肯定も否定もしていないことから、
あきらめ感がある可能性がある
この対話の場から、無関心になって、気付かなくなってしまった現状への違和感や問題意識のアンテナを立てていきます。経営のスポンサーシップと仲間の存在です。日常はタブーとなっていることを顕在化し、スポンサーとなる経営者や管理職の理解を促すプロセスが必須となるため、組織内の当事者のみで取り組む際には、組織内の制約や上位職へ活動目的を伝えることに困難を要することが多いです。プロセスデザイナーなど、客観的に組織の状態を捉えて議論を促すことができる第三者の存在を活用して取り組むことをおすすめします。 
大企業の子会社、海外現地法人など、経営トップを含む上位役職者が親会社から出向してくる組織に多くみられる。親会社の戦略や自らの経験に基づく指示・命令で組織を動かそうとするため、現場の実態とのかい離が起き、成果を出すことができない。経営と従業員との信頼感の構築が難しい。また、IT技術など進化スピードが速く変化の激しい業界で専門性の高いサービスを提供している会社にも多く見受けられる。
営業会社、販社など、ノルマ志向とヒエラルキー型のマネジメントが強い会社に多く観られる。従業員の判断基準が目先の数値目標達成と上位職の顔色になりがちで、会社としての共通の目的認識が弱い。。従業員は、上位者からの指示に対し面従腹背の傾向が強く、無意識にも表面上は方針を理解しているように見せてしまう。
コンサル会社やＩＴ会社の客先常駐など、ビジネスモデルとして自社への帰属意識が薄くなる場合が多い。個々人は顧客に向けて努力をしているが、会社の方向性とはつながりにくく、孤独や報われなさを感じる。
