研究所というと、自由な発想で新しいものを創造する仕事をしていると一般的には思われるかもしれません。でも当社の場合、研究者それぞれがタコツボ的に与えられた仕事の枠の中に閉じこもって働いている、というのが実態です。自分の仕事以外、周囲のことはほとんど目に入らず、自由闊達に議論するような雰囲気もありません。研究者一人ひとりは高い能力を持っているけれど、このような仕事のしかたではその能力を発揮できず、革新的な開発を生み出すのは難しいのではないかと感じていました。 もちろん、何も手を打ってこなかったわけではないんです。タコツボ化を脱するために、ワールドカフェ、チームワーク研修、有志の勉強会・発表会など、さまざまな施策を実施してきました。自分の仕事以外に、互いに関心を持てるように、小さいことでもコツコツと働きかけをしてきました。けれど、この働きかけは大事なことだと信じていても、施策を実施しつづけることはなかなか辛いことでした。 なぜなら、仕事の対応で忙しい中、「なぜ、そんなことやらないといけないのか」「取り組んだ施策で成果がでるのか」そういう事を、参加者や上司に言われ続けたこと。要は、この組織のチーム力の現状に対し、何が問題なのか、と問われたのです。何より、自分自身がこの問いに明確に答えることができなかったのが、いちばん辛いことでした。

なんとかこの問いに答えを出したい、チームの何が問題なのかを皆で共通してわかる何かがほしい、施策を実施した成果を測りたい、そんなことを考えて情報収集し、いろいろなツールにあたってみました。Webで検索すれば、チームワークを診断するようなツールは山ほどあったがかなり高額だったり、複雑で使い方がが全く理解できなかったり。ツ－ルの導入自体が大変すぎて、なかなか導入できるものがみつけられずにいたのです。そんな折あるセミナーで、スコラ・コンサルトのワークコラボレーション・レビューの話を聞き、「これだ！」と。このツールが当社にが合っている、と感じたポイントは３つありました。

まず、「自分達の手で組織を良くするためのツール」というコンセプト。「組織はコンサルタントに変えられるのではなくその組織の人達が変えるもの。ワークコラボレーション・レビューはそのためのツールである」という考え方は、本当に共感した。このツールは自分達の組織の課題を自分達で見つけ出すことを支援してくれる。それが魅力でした。

二つ目は、ツールの使用料が「無料」だったこと。どんなツールなのか、私たちの組織にフィットするのか、成果は出るのか、そんなことは導入前に明確にわかるものではない。試行錯誤しながら使っていくことを考えると、「無料」は本当にありがたかった。

そして三つ目は、チームワークの状態の見方が「７段階」に設定されており、その内容がシンプルでわかりやすかったこと。組織にはいろいろな立場や見方の人がいるなかで、見方を共有していくには、シンプルな指標でないと無理。この7段階はシンプルながら「どういう組織になりたいか」、「そこに至る必要なプロセスは何か」、そして「今のボトルネックは何か」が明確に見える化されることが魅力と感じたのです。

さらに、今まで取組んできた施策の意味・目的を、この7段階の指標を使えば多くの人に説明できそうだと感じましたし、何より、自分自身が、「何をめざし、そのために何をしようとしているのか」、それまで答えられなかった問いの答えを言語化し理解することに役立ちました。

ワークコラボレーション・レビューを実施する際にも、関係者の理解をひじょうにスムースに得ることができたのも、ワークコラボレーション・レビューというツールのシンプルさ・わかりやすさを示していると思います。.

まず幹部会議で、今まで実施した施策の効果測定できるので活用したいと説明しました。７段階のプロセスの必要性は、詳しく説明するまでもなく、多く賛成を得ることができました。ただ、アンケートを自分で作成する作業は少し難しかったので、スコラ・コンサルトのプロセスデザイナーにアドバイスをもらいながら進めました。

ワークコラボレーション・レビューは、アンケート作成に際し、どの組織をチームと定義するか、役職や部署の属性をどこと指定するか等々を自分達で考え定義しなければなりません。これは、組織のどこにチームワークを阻害する制約があるかを見えるようにするための大事な作業だというプロセスデザイナーからのアドバイスもあって、組織の問題について一旦仮説をつくってみました。ここには、かなり頭を使いましたね。その後の作業は、スムーズでしたが。

アンケート回答への督促は何度かしたけれども、かなり多くの人に回答いただくことができました。90％近い回答率になったので、それ以上の督促はしませんでした。

ワークコラボレーション・レビューを初めて実施したときは、研究所全社員が集まる会議の場で２時間程度をかけて情報提供しました。アンケート結果を簡単にレクチャーし、それを踏まえどう感じたかを、数人のグループに分かれ対話してもらいました。自由に議論してもらったからか、議論が深まったグループもあれば、議論が進まないグループもあったなど温度差はあったように感じました。

２回目に実施のときは、組織内の発表会やグループ内の会議等を通じてレビューしました。初回実施からの変化を受けて、１回目以降に実施した施策の効果について議論し、次の施策をどうしていけばよいかをみんなで話し合いました。

３回目は、これからです。

「仕事は一人でするものではない」という意識が高まりつつあるように思います。自分自身や与えられた仕事の殻にとらわれず、仲間達としっかり本音で議論すること、互いを理解すること、それが協働につながるとの理解が広がりました。

この協働から、与えられた仕事の延長ではなく多くの人とコラボレーションすることができ、結果イノベーションにつながる。だからこその、チームワークだということを理解できました。なかでもうれしかったのは、部長の意識が変わったこと。協働のためには、7段階の１～４を高めることが必要なんだという理解が高まりました。レベル１～４というと、チームワークの土台となる部分ですよね。ここは、仕事では大事にされにくく、目に見えずらいこともあり、重要性を理解されにくかった。今では、レベル１～４を高めるいろんな施策に対して、実施する意味を疑問視されることが少なくなり、社内でコミュニケーションをとりやすくなりました。

ただ、理解はできていても、実践するのはなかなか難しい。私たち事務局も、コラボレーションが必要だと言いつつも、もっと現場に入り込んでコラボレーションを推進する当事者になりきっていないなぁと感じています。ここは課題ですが、まず自分が、小さなことでもできることから実施していこうとしています。

たとえば、昼食は一人で食べていたけど、今は必ず職場の仲間の誰か、しかも、いつも違うメンバーと食べたり。

7段階というモノサシを自分が持ったことで、高いアウトプットを出すためにも、自分と違う人の意見や関係性を大切にする思考が身についてきたのかもしれません。組織全体を変えるということも大切ですが、そういうモノサシや考え方に多くの人が触れることで、一人ひとりの行動や意識が少しずつ変わっていくことが最大の成果なのではないでしょうか。